ارزیابی عملکرد کارکنان
 در جهان رقابتی امروز تنها سازمان هایی می توانند در این دنیای پرتلاطم باقی بمانند که به بهترین نحو از منابع خود استفاده نمایند. یکی ازمنابع مهم سازمانی نیروی انسانی است.. با توجه به اینکه کارکنان جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته و ارتفا بهره وری و اثربخشی، همچنین کشف توانایی های خود، به اطلاع از انتظارات سازمان در مورد خود و میزان عملکرد خود نیاز دارند، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی فرایندی بسیار مهم واز حساسترین مسائل مسؤلان در سازمان می باشد. مدیران کلاسیک ارزیابی را به منظور کنترل کار کارکنان انجام میدادند اما امروزه هدف ارزیابی، راهنمایی وارشاد کارکنان برای مشارکت گروهی به منظور افزایش اثربخشی و کارایی سازمان است.
در نظام ارزيابي هاي با بازخورد 3600 درجه ، هدف اين است كه با جستجوي بازخورد از منابع متنوع همچون رؤسا، همقطاران، زيردستان، اعضاي گروه، مشتريان، و تامين كنندگان، اطلاعات دقيق تر و متنوع تري درمورد عملكرد كاركنان به آنها داده شود.
تعریف ارزیابی عملکرد:
 ارزیابی عبارت است از :سنجش نسبی عملکرد فرد در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین ، در مقایسه با استاندار انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت درآوردن آنها.
در واقع عملکرد حکم حلقه بازخور در سیستم های پویا و زنده را دارد که دربرگیرنده ارزیابی مستقیم عملکرد اشخاص یا سازمانها می باشد.
طبق قانون استخدام کشوری در سال 1368 ارزیابی عملکرد عبارت است از: سنجش و قضاوت در رفتارها ، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات شغلی.
اهداف ارزیابی عملکرد:
ارزیابی عملکرد دارای اهداف گسترده ای می باشد که مهمترین آن ها عبارتند از:
تعیین بازدهی کار یا بهره وری (PRODUCTIVITY )
تعیین کارآیی ( نسبت کار انجام شده به منابع مصروف )
اثربخشی (میزان موفقیت در تحقق اهداف یا انجام رسالتها )
طبقه بندی عادلانه کارکنان
تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا
شناسایی قابلیت های کارکنان
بهسازی عملکرد
ایجاد نظام عادلانه ترفیعاتی
ایجاد رغبت و علاقه کارکنان ساعی
تعیین روائی آزمونهای استخدامی
برنامه ریزی نیروی انسانی
آموزش و تربیت کارکنان
بهبود ارتباطات رؤسا، سرپرستان و کارکنان
 ایجاد زمینه مشارکت گروهی کارکنان،همگرایی اهداف فرد و سازمان، رسیدن به برتری سازمانی ،پاداشهای مالی مناسب

مزایای ارزیابی عملکرد کارکنان:
ارزیابی عملکرد کارکنان دارای مزایای مهمی برای سازمان می باشد که اهم آن عبارتند از:
شناسایی و تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان
پاسخ به اين نياز کارکنان که “حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند”.
شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.
نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.
 امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني.

روش های ارزیابی عملکرد کارکنان:
 ارزیابی عملکرد کارکنان به صورت روش های متفاوتی می باشد که هر کدام ان ها مزایای خاص خود را داشته و بسته به شرایط سازمان، مورد استفاده قرار می گسرند. در اینجا به چند روش اشاره نموده و در ضمن، به شرح مختصری از آن می پردازیم.

1. روش امتیازبندی:
در این روش ویژگی های مورد نظر سازمان مشخص شده و هر کدام به 55 دسته امتیازبندی می شوند که عبارتند از: سطوح عالی، خوب، مورد انتظار،نیاز به مراقبت و آموزش، و نامطلوب. سپس امتیازات مربوط به معیار جمع شده و بر طبق این امتیازات یک ارزیابی کلی صورت می گیرد.

2. روش انتخاب اجباری:
 در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد.

3. روش ثبت وقایع حساس:
در این روش سرپرست وقایع مهمی را که در روند بهره وری سازمان در عملکرد فرد مشاهده می کند یاداشت میکند ، ودر ارزیابی پایانی فرد مورد ملاحظه قرار میدهد.
4. روش مبتنی بر مدیریت بر مبنای هدف:
در این روش سرپرست و زیردست با آگاهی از شرح شغل هدفهای مورد انتظار را تدوین میکنند و براساس تحقق اهداف، عملکرد زیردست مورد ارزیابی قرار میگیرد.
5. روش درجه بندی:
 در این روش بر اساس یک معیار کلی مثلا عملکرد، افراد در یک جدول از بهترین تا ضعیفترین درجه بندی می شوند.سپس بر اساس امتیاز کسب شده ،بهترین فرد در ردیف اول جدول و بقیه در پشت سر او نوشته می شوند.
6. روش مقایسه فرد به فرد:
در این روش عملکرد هر یک از افراد با عملکرد یکایک سایر افراد مقایسه می گردد.
7. روش بازخورد 3600 درجه

روش بازخور 360 درجه:
اولين بار در سال 19677 ، شخصي بنام لاولر، عنوان نمود كه ارزيابي بر مبناي اطلاعات بدست آمده از يك منبع، تمامي اطلاعات كافي را براي ارزشيابي عملكرد يك فرد فراهم نمي سازد و مشكلات عملكرد تنها در سايه استفاده از اطلاعات چند گانه مقدور خواهد بود.
 این روش، روش مناسبی در زمینه توسعه كیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرایند، سیكل كاملی است كه خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان، زیردستان و همكاران) در مورد جنبه‌های مختلف سبك رهبری و مدیریت و عملكردشان ارائه می كند. بعضی از سازمانها بازخور را برای یك بخش از سازمان و به طور سیستماتیك انجام می دهند. بازخور به افراد كمك می كند تا ادراك خود را در مورد محیط كاریشان، با ادراك ارزیابی‌كنندگان مهم مقایسه كنند. این ارزیابی‌كنندگان می تواند شامل همكاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه‌كنندگان و اعضای اتحادیه باشند. برنامه بازخور چند منبعی و بازخور 360 درجه از روشهای توسعه یافته فرایندهای ارزیابی عملكرد، بررسیهای سازمانی و بازخور مشتری (بخشی از مدیریت كیفیت جامع) استخراج شده است. سیستم‌های بازخور 360 درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح‌تر و همچنین در واكنش به مشكلاتی كه با سیستم‌های مدیریت عملكرد سنتی وجود داشته، توسعه یافته است. تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه شده است. به طور كلی بازخور 360 درجه یا بازخور چند منبعی، یك رویكرد ارزیابی عملكرد است كه بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زیردستان، مشتریان و عرضه كنندگان تكیه دارد
اركان بازخور 360 درجه
لپسینگر و لوسیا (۱۹۹۷) بیان می كنند كه فرایند بازخور ۳۶۰ درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار یك فرد است. بنابراین، برنامه بازخور ۳۶۰۰ درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محیط كاری و نحوهای جلب كند كه بر سایر اعضای سازمان (كه با آنها كار می كند) تاثیر می گذارند.
ارزیابی ۳۶۰۰ درجه اطلاعات ورودی بازخور را از یك رویكرد تك بعدی بالا به پایین به رویكرد چند بعدی (زیردستان، همكــاران و مشتریان) عمومیت می بخشد و می تواند یك “ارزیابی بدون مرز” باشد. از این لحاظ مفهـوم بـــازخور ۳۶۰ درجــه به نظر می رسد، با رویكرد تئوری سازمان بدون مرز متناسب باشد.
واژههای متداولی كه برای بازخور ۳۶۰۰ درجه استفاده می شود؛ عبارتند از: “ارزیابی ذی نفعان”، “بازخور چند معیاره”، “ارزیابی سیكل كامل”، “ارزیابی چند منبعی”، “ارزیابی همكار – زیردست”، “ارزیابی عملكرد گروه”، “ارزیابی چند دیدگاهی”. (مك كارتی، ۲۰۰۱) لپسینگر و لوسیا اشاره می كنند كه بازخور ۳۶۰ درجه با بازخور چند منبعی همخوانی زیادی دارد. آنها یك سیستم ارزیابی چند منبعی ارائه می كنند كه متداولترین منابع ارزیابی بهكار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زیردستان، خود فرد، همكاران و غیره…..
1. ارزيابي بالا به پايين:
شكل سنتی ارزیابی كه سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی میكنند و هنوز بخش مهمی از فرایند بازخور ۳۶۰۰ درجه است، كه میتواند اطلاعات آموزندهای برای افراد ارائه كند. در این نوع ارزیابی، چهار رئیس وجود دارد كه میتوانند منبع معتبری برای بازخورد باشند. سادهترین و نزدیكترین منبع به افراد “مافوق بلافصل” است و “مدیران ماتریسی”، “مدیر بلافصل قبلی” و سایر روسا نیز در این ارزیابی مشاركت دارند
2. ارزيابي پايين به بالا:
یكی از ابتكارات اصلی فرایند بازخور ۳۶۰۰ درجه اینست كه زمینهای برای ارائه بازخورد به فرادستان ایجاد می شود. در ارزیابی زیردستان یا بازخورد پایین به بالا، زیردستان عملكرد مدیران و سرپرستان را از چندین بعد ارزیابی میكند و نتایج ارزیابی را به فرد اصلی ارائه میدهند. بازخور پایین به بالا به عنوان یك عنصری از فرایند گسترده بازخور ۳۶۰ درجه است و همچنین فرایند مهمی است كه به توسعه سازمان و افراد كمك میكند.
برناردین وبتی (۱۹۸۷۷) به این نكته اشاره می كنند كه باوجود اینكه علاقه زیادی به استفاده از ارزیابی پایین به بالا، در سیستم ارزیابی عملكــرد در تئوری و عمل مشاهده می شود. بااین حال تعداد كمی از سازمانها، از آن بهصورت بهینه استفاده میكنند. به بعضی از دلایل در این زمینه می توان اشاره كرد: سازمانها به این نتیجه رسیدهاند كه “ارزیابی بالا به پایین” متداولترین رهیافت ارزیابی است و در مقایسه با ارزیابی “پایین به بالا” با سبك استبدادی سازگارتر است. همچنین، مطالب تئوریك كمتری در زمینه ارزیابی پایین به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغییر سیستم ارزیابی عملكرد استفاده كنند
3. بازخور همكاران:
در مدل بازخور ۳۶۰ درجه، ارزیابی همكاران یك دیدگاه ۱۸۰ درجه در زمینه ارزیابی عملكرد فرد ارائه می كند.
بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدین صورت تعریف می شود:
“فرایند مشاركت گروهی از افراد كه در مورد فرد قضاوت می كنند، به طوری كه هركدام از آنها دارای رفتار، ویژگی یا موفقیت منحصر به فردی هستند.”
آنها همچنین سه روش “ارزیابی همكاران”را بر میشمرند:
 معرفی همكاران: افراد یك گروه، یك سری افراد را تعیین می كنند كه در یك ویژگی خاص یا بعدی از عملكرد، در بالاترین سطح گروه باشند.
 ارزیابی همكاران: اعضای گروه، بااستفاده از یك مقیاس ارزیابی و براساس یك سری ویژگی های پرسنلی یا عملكردی خاصی، سایر افراد را ارزیابی می كنند .
 رتبه بندی همكاران: اعضای گروه، براساس یك یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین(بـــه صورت یك طیف) رتبه بندی می كنند. كن و لاولر بیان می كنند كه یافتههای پژوهشی ارزیابی همكاران نشان می دهد كه این روش، جنبههای قابل دسترس بودن، اعتبار و دوری از تعصب و گرایشات منفی را در روشهای ارزیابی تقویت می كند.

4. خود ارزيابي: به فرایندی دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزیابی می كند. در این فرایند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقهمند به خود ارزیابی است.
در زمینه خود ارزیابی (به عنوان یك منبع ارزیابی) در مقایسه با ارزیابی همكاران و زیردستان مباحث كمتری ارائه شده، ولی زمانی كه این منبع ارزیابی در درون فرایند بازخور ۳۶۰۰ درجه بهكار گرفته می شود، یك سری مسائل نیاز به بررسی دارند. كاردی و دوبینز (۱۹۹۴) بحث می كنند كه خودارزیابی، باعث توسعه و بهبود در ارزیابی عملكرد می شود و از رشد تیمها و مشاركت سطح بالا در سازمانها ناشی می شود. باوجود این، باروچ (۱۹۹۶) اشاره می كند كه در بین سایر منابع سیستم ارزیابی چندمنبعی، منبع خودارزیابی، بیشتر از سایر منابع نادیده گرفته می شود.
همچنین آلبرایت و لوی (۱۹۹۵۵) خاطرنشان میسازند كه افراد صرفنظر از اینكه آیا در ساختار رسمی سازمان نیاز به انجام خودارزیابی هست یا نه، به ارزیابی عملكردشان می پردازند. بنابراین، لازم است كه خودارزیابی به عنوان یك عنصر در فرایند ارزیابی عملكرد شناخته شود تا افراد مسئولیت عملكرد خود را برعهده بگیرند.
55. ارزیابی از طریق مشتریان : یکی از منابع بسیار مهم، بلکه از مهم ترین اهداف این ارزیابی آگاهی از نظر مشتریان می باشد که با مدیریت کیفیت جامع مرتبط می باشد.

چرا به بازخور 360 درجه نیازمندیم؟
 ايجاد سه تغيير اساسي مورد بحث در سازمانهاي فعلي، نيازمند اين نكته است كه سازمانها اطلاعات مورد نياز و صحيح را در خصوص پيشرفت و توسعه شغلي، به كاركنان خود ارائه دهند. اين مسئله مي تواند از طريق بازخورد 360 درجه اي صورت گيرد.
گذر از دوران «مديريت» و رسيدن به دوران «رهبريت»
گذر از دوران «ساختارهاي هرمي شكل سنتي» و رسيدن به دوران «محوريت تغيير فرهنگ سازمان»
گذر از دوران «وابستگي افراد به سازمان براي برنامه ريزي شغلي» و رسيدن به «برنامه ريزي شخصي براي پيشرفت شغلي»
نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور 3600 درجه در دهه‌های گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می كنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا كند.

مراحل فرايند بازخور 360 درجه
سیستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است:
1. تعیین هدف بازخور 360 درجه: هدف بازخور 3600 درجه اینست كه اطلاعات به‌دست آمده از فرایند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملكرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرایند مشخص شود و با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند مرتبط باشد.
22. انتخاب ابزار جمع‌آوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه‌هایی است كه توسط ارزیابی‌كنندگان مختلف پر می‌شود، باوجود این، بعضی از سازمانها از مصاحبه نیز استفاده می‌كنند. البته تعداد این سازمانها كم است.
33. تصمیم‌گیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه می شود كه به جای ویژگیهای عمومی بررفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد كرده‌اند كه آیتم‌های ارزیابی باید بر محتوی خاصی مبتنی باشند. بــه طوری كه بتواند خطای ارزیابی را كاهش دهد. رفتارهایی كه ارزیابی می شوند، باید از چشم‌انداز و ارزشهای سازمان ناشی شود.
44. تصمیم‌گیری در مورد دریافت‌كنندگان بازخور: در این مرحله دریافت‌كنندگان بازخور تعیین می شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است كه افراد بایستی برای مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباری می‌تواند تهدیدكننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد. بازخور 360 درجه، به‌دلیل بازخور غنی كه به‌وسیله زیردستان فراهم می شود، ابزار مفیدی در برنامه‌های توسعه رهبری است.
5. پرورش ارزیابی ‌كنندگان و ارزیابی‌ شوندگان: ارتباط با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند بازخور 3600 درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارت‌آموزی بخشی از این فرایند است. پرورش ارزیابی شوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است. ارزیابی‌كنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارزیابی كه ممكنست رخ بدهد (نظیر خطاهای هاله‌ای و سهل‌گیری) آگاهی پیدا كنند.
6.دریافت‌ كنندگان بازخور، ارزیابی‌كنندگان را انتخاب می كنند: ارزیابی كنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.
77. توزیع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. یك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزیابی‌كنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می‌كنند. یك روش كاراتر، فرستادن دیسكت به هركدام از ارزیابی‌كنندگان است و آنها می‌توانند پرسشنامه را به‌طور الكترونیكی تكمیل كنند.
8. تحلیل اطلاعات بازخور: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخور جمع آوری شده و گزارشهای لازم تهیه می شود.
9. بازخوردادن بازخور: زمانی كه گزارشها تهیه شد و گزارش نهایی تكمیل گردید، بازخــــور به دریافت كنندگان بازخور ارائه می شود.
100. پیگیری اجرای فرایند: دریافت‌كنندگان بازخور باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخور در زمینه توسعه و مهارت‌آموزی استفاده كنند. ضروری است كه دریافت‌كنندگان بازخور، در زمینه رفع ضعفهایشان، برنامه عملی داشته باشند.
11. تكرار فرایند: در سازمانهایی كه بازخور 3600 درجه به‌طور اثربخش جریان دارد، ممكنست فرایند، بعد از دریافت گزارشهای اولیه بازخور، تكرار شود. البته این فرایند در بسیاری از سازمانها كاملاً جدید است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در این سازمانها درجه اول، ایجاد فرصت مشاركت برای كاركنان است. مدلهای رایج در زمینه توسعه ابزارهای ارزیابی 360 درجه اشاره شده كه می تواند در طراحی فرایندهای بازخور استفاده شوند.
علل رواج بازخور ۳۶۰ درجه
ارزیابی چندمنبعی در سال ۱۹۸۰ در سازمانها رواج یافت و به عنوان یك ابزار توسعه، بهطور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همكاران در ۱۹۷۰ و اواخر ۱۹۸۰۰ مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر ۱۹۹۰ طول نكشید كه بازخور ۳۶۰ درجه متداول شد.
در اواخر ۱۹۸۰ كتابهایی در زمینه بازخور چندمنبعی منتشر شدند كه حاصل تحقیقات انجام گرفته بهوسیله “مركز رهبری خلاق در گرینبور” بودند. براساس این تحقیقات سه یافته بهدست آمده است:
۱ ) بازخور یك عنصر كلیدی در توسعه و شخصیتی و حرفه ای است؛
۲ ) بسیاری از مدیران كارآمد، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر، مدیران اثربخش، فرصتهای یادگیری و توسعه را تشویق میكنند؛
۳ ) بسیاری از افراد، در محیطهایی با بازخور ضعیف، فعالیت می كنند.
 بهطور كلی محققان معتقدند، یك سری عواملی هستند كه در تكامل ارزیابی منابع چندگانه نقش تسریعكنندگی را برعهده دارند. اولین عامل بررسی نگرش كاركنان است. این بررسیها در زمینه بررسی رضایت كاركنان براساس ابعادی چون خطمشی، رویهها، محیط كاری، مزایا و پاداش است.
جنبش مدیریت كیفیت جامع، با تاكید بر كیفیت و رضایت مشتری به عنوان یك نیروی پیش برنده در توسعه بازخور ۳۶۰ درجه عمل می كند.
مدیریت كیفیت جامع بهویژه برخدمات مشتری / كیفیت توجه دارد. در تلاش برای كیفیت برتر، بازخور ۳۶۰۰ درجه منبع اطلاعاتی قوی و بسیار مفیدی ارائه میكند، بهدلیل اینكه، بااین روش، مشتریان و عرضه كنندگان از جهات مختلف می توانند بازخور دهند. گروت (۱۹۹۶) مدعی است كه مدیریت كیفیت جامع بهصورت یك نیروی تقویت كننده در پیشرفت و توسعه افراد بهكار گرفته شده است، بااین تصور كه نزدیكترین افراد در شغل، دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملكرد و در نتیجه برای پیشنهاد روشهایی برای توسعه و بالندگی هستند.
از این رو، مدیریت كیفیت جامع، ابزاری برای توسعه فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه بود. عامل تسهیلكننده دیگر، خود ارزیابی است. تورنو و لوندن(۱۹۹۶۶)بحث میكنند كه ارزیابی سنتی سرپرست به ارزیابیكنندگان دیگری نظیر زیردست، همكاران گسترش یافته است تا سیستم ارزیابی عملكرد مناسبتر و منصفانهتری در سازمان ایجاد شود. آنها اشاره میكنند كه نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور ۳۶۰ درجه در دهههای گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می كنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا كند.
ادواردز و اون (۱۹۹۶) بررسی كردهاند كه مدیریت برمبنای هدف در ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰۰ رواج یافت. به عنوان بخشی از رهیافت مدیریت برمبنای هدف، افراد به مشاركت در توسعه اهداف كاری و ارزیابی عملكرد خود در مقابل این اهداف تشویق می شوند. بنابراین، مفهوم خودارزیابی عملكرد در فرایند بازخور ۳۶۰ درجه، یك مفهوم كاملاً جدیدی نیست، بلكه از فرهنگ مدیریت برمبنای هدف ناشی می شود. لپسینگر و لوسیا (۱۹۹۸) فرض میكنند كه افزایش رقابت و تمركز بر مشتری روشهای رایج دهه ۱۹۹۰ بودند و این روشها در اتخاذ و رواج ارزیابی منبع چندگانه بهصورت یك كاتالیزور عمل كرده است.
آنها بیان می كنند كه انتقال از ساختارهای سازمانی سسله مراتبی و بوروكراتیك به ساختارهای مسطح باعث رشد و توسعه بازخور ۳۶۰۰ درجه شد. به عبارت دیگر، یكی از پیامدهای ساختارهای سازمانی مسطحتر این است كه، مدیران بیش از پیش به همكاری با سایر افراد سازمان نیاز دارند و انتظار می رود به نتایج دست یابند، حتی اگر آنها هیچگونه نظارتی بر روی افراد نداشته باشند. با چنین ساختارهایی، رهیافت سنتی ارزیابی به عنوان منبع ارزیابی، كارایی نداشته و به فرایند جامعتری نیاز است كه به موجب آن همكاران، مشتریان و سایر ذینفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همكاران (۱۹۹۸)، به دلایل دیگری در زمینه اتخاذ فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه اشاره میكنند: اول، ارائه بازخور به مدیران كمك می كند تا از طریق تلقی همكاران، زیردستان، سرپرستان و مشتریان آگاهی یابند، تا در رفتار و عملكرد تغییرات مثبتی ایجاد كنند.
دوم فرض می شود، كه اجزای فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه به افزایش سطح اعتماد و ارتباط، شكایت كمتر و رضایت بیشتر مشتریان منجر خواهد شد. (مك كارتی، ۲۰۰۱۱) بااین حال بسیاری از محققان و دانش پژوهان ضمن تایید كــارایی بـــازخور بحث می كنند كه فرایند ارزیابی عملكرد، اگرچه، یك عنصر مهمی در كل فرایند عملكرد است، همواره در بسیاری از سازمانها، عامل منفی تلقی شده است. مایر (۱۹۹۱) ادعا میكند كه بسیاری از مدیران ارزیابی عملكرد را كار دشوار و ناخوشایندی تلقی می كنند كه انجام آن در سازمان ضروری است. تیلور و همكارانش (۱۹۹۵) اشاره میكنند كه ارزیابی عملكرد چالش عملی برای همه كسانی است كه در فرایند درگیرنـــد. و لاولر خاطرنشان می سازد كه مدیران فرایند ارزیابی عملكرد را دوست ندارند.
مزیت های بازخور 360 درجه:
از این جهت، بازخور 360درجه مزیتهای فراوانی برای كاركنان و در كل سازمان دارد. این عقیده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزایش می دهد، به‌شدت مورد قبول است.
لاندن و بتی بحث می كنند كه بازخور 3600 درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پیش از این نادیده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عین حال، ارزشهای سازمان را به كاركنان انتقال می‌دهد؛ باعث اثربخشی و بهبود روابط كاری و سازمان می‌گردد؛ فرصتهای مشاركت افراد را افزایش می دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع می‌كند؛ و احترام به عقاید كاركنان را در مدیریت عالی سازمان، مسلط می كند. كاراوان و همكارانش به بعضی از مزایای فردی و سازمانی فرایند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزایای سازمانی شامل مشاركت كاركنان و روابط كاری مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزیتهای سازمانی حول محور بهبود روابط كاری كاركنان می چرخد. در مورد مزیتهای فردی عقیده بر اینست كه اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دلیل اینكه آنهــــــا از یكسری منابع متعدد جمع‌آوری می شوند. در نتیجه افراد ممكنست راهنمای بهتری در زمینه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اینرو كه، بازخوری كه دریافت می‌كنند خودآگاهی را افزایش می‌دهد و این افزایش خودآگاهی گام اولیه در فرایند توسعه كارراهه است
 هازوكا و همكارانش نیز به بعضی از مزیتهای بازخور از دیدگاه فردی اشاره می‌كنند. آنها معتقدند، دریافت‌كنندگان بازخور اطلاعات باارزشی را دریافت می‌كنند كه در تعیین نقاط قوت و ضعفشان ضروری است. بازخور به سایر افراد نیز فرصتی فراهم می كند كه افراد بدون اینكه مشخص شوند، همكارانش را ارزیابی و از آنها انتقاد كنند.
كاربردهای بازخور 360 درجه
متداولترین كاربردهای بازخور 360 درجه عبارتند از:
– توسعه كارراهه: تحقیقات نشان می دهند كه 94درصد سازمانها، از بازخور 3600 درجه برای آموزش و استفاده می كنند. متداولترین كاربرد بازخور چند منبعی، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگی، توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نیازهای توسعه یادگیرنده است و یادگیرنده از افزایش خود ادراكی بهره‌مند می شود.
– تغییر فرهنگی: بازخور 3600 درجه می تواند در جهت تسهیل تغییر سازمانی استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزیابی منابع چندگانه، آگاهی از اهمیت رفتارهای رهبری، نتایج واحد كاری و انتظارات مشتری از استراتژی اصلی و سازمان را ارائه می‌دهد. اورلی (1994) مدعی است كه بسیاری از سازمانها از بازخور 360 درجه برای تغییر فرهنگ سازمان، تسریع تغییر و ارتقای توانمندی كاركنان استفاده می شود.
زمانی كه هدف سازمان تغییر فرهنگ سازمانی است، بازخور 3600 درجه می تواند چرخه موثرتری در زمینه ارتباط كاركنان با قابلیتها و رفتارهایی كه برای سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسمیتر معتقد است كه محتوی ارزیابی منابع چندگانه باابعادی از عملكرد، در ارتباط است كه برای سازمان مهم هستند. این رفتارهای مهم ابزار ارزیابی و افرادی را دربردارند، كه در معرض ارزیابی منابع چندگانه، شمایی از عملكرد مطلوب و رفتارهای مورد انتظار را توسعه می دهند.
– ارزیابی عملكرد: در زمینه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان یك روش تعیین پاداش كاركنان در بین صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضی از محققان معتقدند، ایجاد ارتباط بین بازخور 3600 درجه با پاداش و غیره، باعث كاهش اعتماد به این سیستم می شود. بااین حال در زمینه ارزیابی عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوریك قوی وجود دارد.
 در زمینه ارزیابی عملكرد، سه منبع متمایز مشخص شده است كه سازمانها از آنها استفاده می كنند. اولین گروه شامل آنهایی هستند كه رفتار فرد (دریافت كننده بازخور) را مشاهده می كنند و بنابراین در موقعیت ارزیابی قرار دارند. این گروه شامل رئیس، همكاران، زیردستان، مشتریان درونی و بیرونی هستند. منبع دوم بازخور، محیط شغلی است. منبع سوم، خود افراد هستند كه می توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.
-افزایش اثربخشی تیم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقای اثربخشی تیم نیز استفاده كنند. بسیاری از شركتها و موسسات سیستم‌های بازخور 3600درجه ای را توسعه می دهند كه بر مهارتهای مورد نیاز در اثربخش‌تر كردن تیم‌های كاری تاكید دارد. اطلاعاتی كه این فرایندها جمع‌آوری می كنند، هم رفتارهای ضروری تر را مشخص می سازد و هم به افراد كمك می كند تا آنچه را درك كنند كه برای اثربخشی تیم لازمست ماهیت متفاوت بازخور 360 درجه برای توسعه مهارتهای كار تیمی، مناسب است. بنابراین، متداولترین كاربردهای بازخور 360 درجه بر كارراهه و سایر اشكال توسعه كاركنان تاكید دارند.
از این جهت، بازخور 360درجه مزیتهای فراوانی برای كاركنان و در كل سازمان دارد. این عقیده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزایش می دهد، به‌شدت مورد قبول است.
لاندن و بتی بحث می كنند كه بازخور 3600 درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پیش از این نادیده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عین حال، ارزشهای سازمان را به كاركنان انتقال می‌دهد؛ باعث اثربخشی و بهبود روابط كاری و سازمان می‌گردد؛ فرصتهای مشاركت افراد را افزایش می دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع می‌كند؛ و احترام به عقاید كاركنان را در مدیریت عالی سازمان، مسلط می كند. كاراوان و همكارانش به بعضی از مزایای فردی و سازمانی فرایند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزایای سازمانی شامل مشاركت كاركنان و روابط كاری مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزیتهای سازمانی حول محور بهبود روابط كاری كاركنان می چرخد. در مورد مزیتهای فردی عقیده بر اینست كه اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دلیل اینكه آنهــــــا از یكسری منابع متعدد جمع‌آوری می شوند. در نتیجه افراد ممكنست راهنمای بهتری در زمینه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اینرو كه، بازخوری كه دریافت می‌كنند خودآگاهی را افزایش می‌دهد و این افزایش خودآگاهی گام اولیه در فرایند توسعه كارراهه است
 هازوكا و همكارانش نیز به بعضی از مزیتهای بازخور از دیدگاه فردی اشاره می‌كنند. آنها معتقدند، دریافت‌كنندگان بازخور اطلاعات باارزشی را دریافت می‌كنند كه در تعیین نقاط قوت و ضعفشان ضروری است. بازخور به سایر افراد نیز فرصتی فراهم می كند كه افراد بدون اینكه مشخص شوند، همكارانش را ارزیابی و از آنها انتقاد كنند.
مدل های رایج در بازخورد 360 درجه
11. مدل اول «تحليل شغل» است. اين نوع ارزيابي، دانش، مهارتها و تواناييهاي مبتني بر رويه‌هاي تحليل شغل سنتي را مي سنجد. براي مثال، دانش، مهارتها و تواناييهاي مورد نياز يك شغل خاص، از طريق مصاحبه با متصديان و داده‌هاي جمع‌آوري شده از پرسشنامه‌هاي اطلاعات شغلي تعيين مي شود.
2. مدل دوم مبتني بر قابليت فرد است. به جاي سنجش ساده مهارتها و تواناييها، بر ارزيابي قابليتهاي مرتبط با شغل خاص متمركز است.
 قابليت مديريتي : «ويژگيهاي يك فرد كه به رفتارهايي منجر مي شود كه نيازهاي شغلي را در درون پارامترهاي محيط سازماني برآورد مي كند و در حقيقت نتايج مطلوب را تحقق مي بخشد. اين قابليتها از طريق مقايسه رفتارهاي افراد داراي عملكرد بالا با افراد داراي عملكرد پايين مشخص مي شود.»
3. مدل سوم بر برنامه ريزي استراتژيك تمركز دارد. اين نوع ارزيابي 3600 درجه، دانش، مهارتها و تواناييها را براساس برنامه‌هاي استراتژيك سازمان مي‌سنجد. عقيده بر اينست كه اين رفتارها يا تواناييها، سازمان را در دستيابي به اهداف و برنامه‌هاي استراتژيك خود ياري مي رساند.
4. مدل چهارم از تئوری توسعه ناشی می شود. كه بر مدلهای مفهومی و تئوریك رشد و توسعه كارراهه ارتباط نزدیك دارد. براین اساس كه بازخور 3600 درجه به افزایش خودآگاهی و در حقیقت به فرایندهای توسعه كارراهه موثرتر منجر می شود
55. مدل پنجم بر تئوری شخصیت متكی است. این مدل مهارتها، دانش و تواناییهایی را می‌سنجد كه با شخصیت (نظیر كیفیتها، خصوصیتها، ویژگیها، سبكهای ارتباطی، روابط بین فردی و شناخت افراد) در ارتباطند.
نکات مهم در به کارگیری بازخورد 360 درجه
برای اینكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعی موثر باشند و از نتایج بازخور استفاده بهینه كنند، توجه به چند نكته ضروری است.
1. آگاهی
قبل از سرمایه‌گذاری برای به‌كارگیری یك ابزار یا فرایند خاصی، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه یا 360 درجه، به‌عنوان یك فرایند جامع، نیاز به آگاهی لازم از تمام ابعاد آن است.
2. حمایت از اعتبار بازخور 360درجه:
o چرا افراد باید به همدیگر بازخور ارائه دهند؟ این امر به افراد فرصت می‌دهد تا از اطلاعات عینی مربوط به عملكرد استفاده كنند.
o چه سودی برای ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب اینست كه، افرادی كه با همدیگر كار می كنند می توانند از همدیگر حمایت كنند یا برای همدیگر مشكل‌ساز شوند.
بازخور فرصتی برای ایجاد تغییر مثبت در رفتار كاری افراد است.
3. از تسهیل‌كننده‌های ماهر استفاده شود:
 بازخور منابع چندگانه چیزی بیشتر از یك ابزار است. یك فرایندی است كه چندین رخداد در آن باید تسهیل شود. در این زمینه جلساتی كه قبل از ارزیابی برگزار می‌شود، آسانترین روش برای تسهیل است. جلسات آموزشی و تصمیم‌گیری ممكنست توسط مدیران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتی كه بعد از ارزیابی برگزار می شود، بالقوه، چالشی هستند و شامل پذیرش و تفسیر بازخور، بازخور تكمیلی، برنامه‌ریزی توسعه افراد و هدایت عملكرد است.
4. پیگیری برنامه های توسعه:
 اگر سازمانی قصد برنامه ریزی توسعه مورد نیاز یا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهایت به این نتیجه می رسند كه پروسه، منفعتی برای آنها ندارد. عدم پیگیری برنامه‌های توسعه، باعث می شود، فرایند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پایان می پذیرد.
5. بازخور توسعه‌ای از تصمیمات پاداش دهی و برنامه های پرسنلی جدا شود:
 در صورتی كه بازخور عملكرد در گذشته به فعالیتهای پاداش‌دهی و یا سایر تصمیمات منابع انسانی مرتبط باشند افراد كمتر به این امر باور پیدا می‌كنند كه بازخورها اكنون برای اهداف توسعه‌ای استفاده می شود. زمانی كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در این فرایند، شغل یا كار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهای صحیح، دچار مشكل می‌شوند. آنها ممكنست سعی كنند از امنیت شغلی دوستانشان حمایت كنند یا در اخراج افرادی كه نمی توانند از آنها پیش بیفتند تلاش كنند.
6. حمایت مدیران عالی:
فرایند بازخور 360 درجه باید حمایت مدیریت عالی سازمان را به همراه داشته باشند و سایر مدیران را به‌انجام چنین كاری در سازمان تشویق كنند. سازمان باید براساس داده های بازخور 3600 درجه، برنامه‌هایی برای حمایت از فعالیتهای بالندگی داشته باشد، در غیر این صورت، تجربیات كسب شده در این زمینه ممكنست اتلاف شود.

منابع
1. جونز ،جان و اي وبرلي، ويليام، (1379). بازخور 360 درجه راهبردها، رهيافتها و شيوه‌هايي براي مديران. سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران: ساپكو،
2. فانی،علی اصغر و عباسی،طیبه(1382).بازخورد 360 درجه. نشریه تدبیر. شماره 137
3. رابينز، استيفن پي؛.(1382). كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني. غلامحسين خانقايي ، تهران:فرا
4.  CACIOPPE.R, (1999), “USING 360 FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL
5. سعادت، اسفنديار، 1385، مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، چاپ دوم
6. ناصر، میر سپاسی،1387، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، تهران: انتشارات میر.
7..MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF  EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3